用WBS指定项目进度的步骤和技巧

　　WBS：最基本的往往是最厉害的

　　 WBS是Work Breakdown Structure的英文缩写，意思是工作分解结构。WBS是项目管理最基本也最重要的一个工具。所谓工作分解结构，就是一种面向项目可交付成果的项目工作元素的结构化分组，它是项目团队为实现项目目标而创造的必要的可交付成果，并按可交付成果做工作层次分解，它组合和定义了项目的整个范畴。WBS用层次化和结构化的方法，明确规定了项目应该包括的工作范围。美国项目管理协会甚至认为，不在WBS之内的工作，就不应纳人项目范围，这是为了强调计划的重要性和事先管理的必要性。

　　 WBS是项目计划的奠基石，没有WBS，就意味着项目工作的分解、项目任务的分配、进度及预算计划的编制，是不太科学、不尽合理的，说穿了，可能就是拍脑袋的产物。学会编制WBS很容易，但真正做起来却比较繁琐，需要有充分的耐心。

　　 的确，要想把项目做好，要想项目后期少扯皮，我们还得静下心来，花点时间把WBS做好。事实上，如果有哪一位项目经理不会开发或不愿开发WBS，那么，他的项目管理基本素质就丧失了。看看WBS的作用，我们就可以知道WBS有多大的价值了。

　　 作为项目管理最基本的工具，WBS在如下方面起到关键作用或积极作用：

　　 ．防止项目可交付成果的遗漏；

　　 ．帮助项目经理关注项目目标和澄清职责；

　　 ．建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作；

　　 ．改善时间、成本和资源估计的准确度；

　　 ．帮助项目经理建立项目团队，明确项目角色；

　　 ．获得项目人员的承诺；

　　 ．为绩效测量和项目控制定义一个基准；

　　 ．提高工作责任的清晰度；

　　 ．为其他项目计划建立框架、奠定基础；

　　 ．有助于项目风险的最初分析。

　　 由此可见，WBS是项目管理不可或缺的一件独门利器。因此我要说：做好WBS，受益者，非己莫属!

         案例研讨

　　 上面是大楼装修工程的WBS分解图，它根据项目工作阶段，用模块化的方法对工作进行逐层分解，最大分解层次是“施工”部分，从头至尾共M层。事实上，各部分的底层模块可以根据需要继续分解下去，也就是说，“设计”、“采购”、“验收”等，均可能分解至四层甚至更多层。

　　如何恰到好处地分解项目工作

　　 WBS是一种自上而下、逐层递进的项目工作分解方法。所谓分解，就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直至工作包(WorkPackage)水平。工作包又称工作细目，是工作分解结构中最低层次的可交付成果或项目工作组成部分。在WBS开发阶段，分解到工作包就可以告一段落，但是，在进度计划开发过程中，工作包可能需要进一步细分为更小的单位，称为活动，这样有利于在活动的基础上，安排更为精确的完成时间。

　　 WBS的标识编码要有唯一性，以免资源安排和账目控制的混乱。通过采用有序的标识码，可对相同属性的工作包进行统一管理。

　　工作流分解不是漫无目的的，最后要形成可管理的工作包，所谓可管理，就是要让每个工作包的责任可以落实到人。把完成标准定于每个工作包，而不是上层的可交付成果，这样对工作绩效的考评更加科学。

　　 项目工作分解的一般步骤和技巧是：

　　 ．  自上而下，识别每个可交付成果及其组成部分或子产品；

　　 ．给每个层次上的每个组成部分分配一个标识编码；

　　 ·    可用名词来描述交付物产品，可用动词来考虑所要完成的动作；

　　 ．从WBS最高层开始朝下分解，直到形成可管理的工作包；

　　 ．确保每项产品或动作都有其自己的完成标准；

　　 ．尽可能详细，但也要注意层次控制。

　　现在的项目管理协同软件，比如微软的Project，已经能够把WBS分解到二三十层，足以让你看得头晕目眩。比较好的做法是：在自己的工作层面上，把WBS分解到7层，以便进行可视化管理，这种做法称为7层次原则。

　　 另外一种有效的做法是80小时原则：每个工作包的完成时间长度不要超过80小时，以便及时跟踪考核。

　　制定项目进度的步骤和技巧

　　制定项目进度的一般步骤

　　 有了WBS之后，我们就能在工作包及其细分后的活动基础上，开发项目进度计划了。但先不搞WBS就搞进度，相当于说，我打算外出旅游散散心，计划出去半年，明天就出发。别人问：去哪儿?回答：还不知道，可能去美国，也可能就近串串门。

　　 所谓项目进度就是实施各项目活动的计划日期及其里程碑。里程碑是指项目中的重大事件及其时间节点，而项目进度网络则是指项目活动以及活动之间逻辑关系的图示性表述。

　　 很难想象，没有以WBS为基准的项目进度是怎么开发出来的，倒推进度或许就是这种方法。中国人做项目经常被领导或客户逼迫，没办法只好倒推。倒推成了习惯，但倒推出来的东西合理吗?为什么不让领导或客户也来了解了解WBS呢?

　　 有人把进度计划当做项目计划，认为编制进度表就是在制订项目计划，其实这是有偏差的。进度只是项目计划的一部分，我们前面已经讨论过，完整的项目计划还包括范围、预算、质量、风险、采购等方面的内容。

　　 里程碑一般以一个或多个重要的可交付成果的完成为标志，它是项目的关键控制点，在进度计划中要加以明显标示，并且要适时让所有项目干系人关注。但也有人把里程碑当做庆功喝酒的机会，这有点危险，有可能高兴过早了。

　　 制定一个切实可行的项目进度，一般有五个步骤：

　　  1.对活动进行定义：对工作包进行必要的细分，确定为产生可交付成果必须进行的具体活动。

　　 2．为活动排序：选择合适的进度网络，确定各活动之间的依赖关系。

　　 3．确定活动所需资源：估算完成各项活动所需资源的种类、数量及资源

　　 4.   估算活动工期：估算完成各项活动所需的持续时间。

　　 5．制定进度表：分析活动顺序、活动持续时间以及进度制约因素，完成进度网络并制定项目进度表。

　　活动是一种预定的、需要在项目实施期间完成并且可以单独实施的项目工作组分，它来自于对工作包的进一步细分，一般包含完成时间长度、所需资源和费用要求。为活动排序，首先需要搞清楚相关联的活动的先后关系或并联关系，其次还要利用合适的进度网络图。

　　活动所需资源种类，主要取决于技术活动和管理活动的属性。比如：火箭发射需要航天专家；搞旅游房地产需要熟悉当地建筑法规的咨询师；ISO达标需要质量管理人员。

　　完成每项活动，都需要一定得时间。活动的工期可以采用CPM法或者PERT技术来加以估算，详见后述。

　　  进度规划的最后目的，就是制定出进度表，比如甘特图。这需要对进度网络图进行仔细分析、排布，也可以采用B2B软件工具，比如MS Project。

　　选择合适的进度网络

　　  项目进度网络揭示了项目所有活动的时间顺序及其逻辑相关性，它使用箭头、方框或圆的表示方式，图示了完成项目的整体工作流程。

　　 用网络图来描述项目进度，常用的方法有以下几种：

　　 ·前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod，PDM)：用节点上的方框表示活动，用箭头表示活动之间的依存关系，又称为单代号网络图。

　　 ·箭线图法(ArrowDiagrammingMethod，ADM)：用箭线表示活动，用节点上的圆圈(称为事件)表示依存关系，又称为双代号网络图。

　　 ·条件图法(Conditional DiagrammingMethod，CMD)：包含逻辑条件和回路的网络图示分析方法。

　　 前导图法是最为常用的网络图示方法。到底是采用前导图还是箭线图，可以根据各人的习惯和需要而定。前导图中的活动节点简单明了，但要处理四种不同的活动依存关系(如图3—5所示)：

　　箭线图中的活动虽然只有“完成--开始”一种依赖关系，但事件节点繁多，需要用很多虚线来表示哑活动；如果需要根据条件来确定活动走向，则应采用条件图。当然，如果做法更复杂，也可以利用计算机模拟和数学模型来规划项目进度。

　　确定依存关系，妥为活动排序

　　 前导图中的活动依存关系有四种：

　　 ．FS关系，  即完成一开始关系，表示活动A完成后活动B才能开始。这是最常见的一种活动先后关系，比如地基打完后才能砌墙等。

　　 ·SS关系，即开始一开始关系，表示活动A与活动B同时开始。这种活动关系也比较多，比如煮饭，水和米是一起放到锅里同时开始煮的，如果你先把水烧开再放米，那不是煮饭，而是下饺子。

　　 ．FF关系，即完成一完成关系，表示活动A和活动B同时结束。这种活动关系相对来说没有前两种多，比如产品报告会上，  当演讲者讲解完毕时，对于听众来说同时表明听讲结束。

　　 ．SF关系，  即开始一完成关系，表示活动A开始后活动B才能完成。这种情况相当少，但在项目活动中也可见到。

　　 活动之间的开始和结束，有时还有超前和滞后时间。以SS关系为例，说明一下两个活动之间的超前和滞后情况，如图3—6所示：

　　 ．活动A与活动B的开始时间相关，但活动B比活动A提前两天开始，则记作SS—2。

　　 ．活动A与活动B的开始时间相关，但活动B比活动A滞后两天开始，则记作SS+2。

　　估算活动工期

　　 对于每个工作包的时间长度或活动工期，有各种估算方法，通常我们使用单点估算法和三点估算法。

　　 单点估算法是基于关键路线(CPM)的工期估算方法，每项活动的作业时间只有一个估计值。活动工期计算公式是：

　　 活动工期=最大可能值

　　 三点估算法是基于PERT技术(计划评审技术)的工期估算方法，即每项活动的作业时间基于三个估计值并通过加权平均来求取。具体的活动工期计算公式是：

　　 活动工期：(最乐观值+最大可能值X4+最悲观值)／6

　　 下面，我们通过一个物流运输项目的活动时间长度，来说明如何估算项目工期。

          案例研讨

　　物流运输项目的工期估算

　　 JK物流公司进行一项跨境长途运输，行程中有一段气象多变、山路崎岖的复杂路段，依据以往的类似情况，通过这样的路段最乐观需要9天，最悲观需要14天，大多数情况下需要10天。如果采用三点估算法，请估计一下这项活动的可能工期。

　　 解答：本活动工期：(最乐观值+最大可能值X4+最悲观值)／6=(9+10X4+14)／6：10．5天

　　 评点：CPM主要用于具有一定经验的项目，它属于类比估算；PERT主要用于具有不确定因素的项目，比如研发项目，它考虑了可能存在的风险，有助于提高活动工期估算的准确性。此外，利用工作量、工时、材料或图纸等数据的参数估算法，利用专家经验知识的专家判断法，也是常用的项目活动时间长度的估算方法。

　　把WBS转化为项目进度计划

　　 为活动排序，需要以WBS中的工作包为出发点，必要时还要把工作包细分为活动，然后根据实施各项活动的逻辑顺序，推算项目总工期，排出项目进度网络。

　　 为便于分析，下文将把前述“装修工程”案例中的WBS略作修改，并以第二层元素为工作包，将WBS转化为前导图，进而采用关键路线法和前导图相结合的方法，推演项目工期进度。